Fører økt nettverksinnsikt til bedre kunderelasjoner?

I høst fikk vi lov til å jobbe tett med en stor norsk produksjonsbedrift. Gjennom flere samlinger introduserte vi perspektiver på nettverk og relasjonsmarkedføring for ledergruppen, og vi observerte hvordan de anvendte denne kunnskapen i sin strategiske beslutningsprosess og til å utvikle sine kunderelasjoner.

Med utgangspunkt i dette prosjektet har jeg skrevet et paper sammen med Lars Huemer ved BI og Stephan Henneberg og Peter Naude ved Manchester Business School. Paperet ble presentert på 29th IMP Conference i Roma i september. Paperet kan du lese her. Vi fikk gode tilbakemeldinger, og jobber nå med å videreutvikle det.

Morten LIVE!

31. august holdt jeg et foredrag på BI i Oslo i serien “Lederens verktøykasse”. I foredraget snakker jeg om hva nettverk er og hvilke strategiske utfordringer dette medfører for bedrifter. Jeg viser også hvordan ledere bedre kan forstå hvordan nettverk fungerer, og dermed ta bedre beslutninger.

Foredraget ble filmet, og du kan se det her: 5 råd for å lykkes i nettverk

Eksport av laks til Japan: Et marked i endring

I går holdt jeg et innlegg på Nordisk Konferanse om Sjømat og Kulturarv i Bergen. Spennende program og gode foredragsholdere. Formålet med konferansen er å styrke kunnskap og bevissthet om sjømatens kulturhistorie. På konferansen deltok personer fra offentlig forvaltning, museer, historikere, kulturformidlere og andre med interesse for sjømatkultur. En litt annen kontekst enn “business”-settingen jeg vanligvis opererer i, men det er godt å komme ut av boksen av og til.

Mitt bidrag var å belyse hvordan endringer i Japansk matkultur påvirker organiseringen av markedet. Presentasjonen kan du laste ned her: nordisk kulturråd

Dette er en tekstversjon av innlegget mitt:

Tradisjonelle markeder under press
Vi ser i dag en økende internasjonal trend hvor større del av handelen skjer direkte mellom produsenter og dagligvarekjeder. De lokale fiskemarkedene i land som Spania, Portugal, Frankrike og England er på retur. Som en del av et forskningsprosjekt på BI ser vi nærmere på disse endringene.

Tsukiji fiskemarked i Tokyo

Et interessant eksempel er det som nå skjer på Tsukiji, verdens største fiskemarked som ligger i Tokyo. Her selges over 450 fiskeslag hver dag, 14.000 mennesker har sin arbeidsplass der og det omsettes daglig for over 20 millioner dollar. Markedet besøkes hver dag av 35.000 kunder og har sine røtter tilbake til det 17. århundre. Det fikk sin nåværende form etter andre verdenskrig hvor det ble etablert som en effektiv distribusjonsmåte for fersk sjømat i Tokyo området. Liknende fiskemarkeder finnes i flere av de større byene i Japan. Denne organiseringen reflekterer på mange måter den japanske matkulturen hvor japanerne spiser mange retter med små porsjoner, som f. eks. sushi.

Nye distribusjonsformer
Det som nå skjer er at disse fiskemarkedene opplever press fra alternative distribusjonskanaler hvor store eksportører ønsker å handle direkte med japanske dagligvarekjeder. Tradisjonelt har fiskemarkedene bestått av mange distribusjonsledd som hvert skal tjene penger. Likeså er japansk dagligvarehandel er sterkt fragmentert. De fem største matvarekjedene representerer kun 20 prosent av markedet. Resten domineres av små fiskehandlere, restauranter og butikker. I et presset marked og fallende laksepriser er det fristende å kutte distribusjonsledd for å spare penger. Konsentrasjon på eksportørsiden, eksempelvis fusjonen mellom Pan Fish, Marine Harvest og Fjord Seafood, og konsolidering av store dagligvarekjeder på kjøpersiden, gjør at disse fiskemarkedene nå ser at et stadig større volum omsettes utenom deres kanal. Norske eksportører arbeider derfor med å etablere alternative distribusjonskanaler med færre mellomledd som gir direkte kontakt med matvarekjedene. Andre trender som forsterker dette er at japanerne får mer vestlige matvaner, og etterspør produkter som omsettes utenom de tradisjonelle fiskemarkedene.

Sales promotion for norsk laks på i et japansk supermarked

Konsekvenser for tradisjonell organisering
Men selv om internasjonale giganter som Carrefour og Wal-Mart er på vei inn i Japan, må norske eksportører forholde seg til tradisjonell distribusjon i lang tid fremover. Tradisjonell distribusjon på sin side har gjort grep for å forbli attraktive. Tsukiji vurderer for eksempel å flytte over i nye moderne fasiliteter utenfor Tokyo sentrum. Her vil de tilby bedre lagringskapasitet og muligheter for andre aktører som fiskeforedlingsbedrifter å etablere seg. Tiden vil vise om dette er nok. Selv om Japan fortsatt har overvekt av små dagligvarebutikker og restauranter som fortsatt får fisken sin fra Tsukiji, er det mange som spår at selv dette markedet vil bli betydelig redusert.

5 råd for å lykkes i nettverk

Alle bedrifter opererer i nettverk. De som forstår og bruker nettverket, kan styrke sin konkurranseposisjon. Her er fem råd for å lykkes.

De snakkes mye om nettverk for tiden – sosiale nettverk, personlige nettverk, lukkede nettverk. Innen industriell markedsføring definerer vi imidlertid nettverk noe annerledes: Industrielle nettverk er summen av alle relasjonene en bedrift har. Slik sett har alle bedrifter et nettverk. Alle har leverandører, samarbeidspartnere og kunder. Nettverk er ikke noe du kan velge å delta i, det er noe som du er en del av og som du må lære deg å manøvrere i. Nettverk representer muligheter og begrensninger. De er kilde til makt og konflikt, men også til samarbeid og gjensidig utvikling. Måten du klarer å bygge og utvikle dine relasjoner på vil derfor være avgjørende for hvordan du lykkes som bedriftsleder.

Kamp om posisjoner
I et industrielt nettverk vil en bedrift ha en unik posisjon basert på hvilke relasjoner den har. De ulike funksjonene i en verdikjede (eksportør, importør, grossist, detaljist) er eksempel på slike posisjoner. Bedrifter søker hele tiden å styrke sin posisjon og endre nettverket til sin fordel. Derfor er slike nettverksposisjoner aldri statiske: Bedrifter skifter leverandører, kunder og samarbeidspartnere, noen relasjoner styrkes og andre svekkes. Det eksisterer også ulike oppfatninger av hvordan samarbeid skal organiseres. Derfor vil kamp og konflikter om slike posisjoner være en viktig driver for endringer. Økt kunnskap om hvordan bedrifter kan posisjonere seg i sitt nettverk er derfor en viktig forutsetning for å forstå deres strategiske valg.

Dette er utgangspunktet for en nylig publisert artikkel i det vitenskapelige tidsskriftet Industrial Marketing Management. I dette studiet har vi sett på hvordan norske eksportører av fersk laks til Japan forsøker å påvirke og endre det japanske distribusjonssystemet for sjømat. Tradisjonelt har sjømat i Japan vært omsatt gjennom fiskemarkeder slik som Tsukiji i Tokyo, hvor en lang rekke mellomledd har sørget for et variert men kostnadsdrivende vareutvalg.  Nå opplever disse fiskemarkedene press fra alternative distribusjonskanaler hvor norske eksportører ønsker å handle direkte med japanske dagligvarekjeder.

Ulik rolleforståelse
Resultatene våre viser at nøkkelen til å forstå hvordan posisjoner endres, ligger i å forstå hvordan bedrifter tolker sine og andres posisjoner, dvs. hvordan de definerer sine nettverksroller. I dette ligger en erkjennelse av at en bedrift kan ha en unik posisjon (f. eks. være en leverandør), men velge å utøve denne posisjonen på forskjellige måter (f. eks. være aktiv eller passiv). Endringer av posisjoner foregår dermed gjennom å endre egen og andres rolleforståelse. I vår studie har vi sett at enkelte norske eksportører har lykkes i å etablere et nettverk hvor det er en klar oppfatning av hvilke roller aktørene skal ha, dvs. hvem som skal gjøre hva. Et eksempel på dette er samarbeid hvor laksen fileteres hos eksportøren i Norge, på importørens fabrikk i Japan, eller i fiskedisken i supermarkedet avhengig av den endelige etterspørselen i butikken. Dette samarbeidet muliggjør også bedre sporbarhet for produktene, noe som er viktig for kvalitetsbevisste japanske forbrukere. På den annen side har de tradisjonelle fiskemarkedene ikke klart å tilby funksjoner som er attraktive for norske eksportører og japanske supermarkeder. Den fragmenterte distribusjonsstrukturen som preger disse markedene gjør sporbarhet uoversiktlig og vanskelig. Aktører på fiskemarkedet fastholder imidlertid markedets viktige sortimentsfunksjon. Uenighet om rollefordeling skaper derfor et dårlig utgangspunkt for å utvikle nettverket videre.

For en bedriftsleder har dette flere strategiske implikasjoner:

• Nettverk er ikke noe du velger, men som du har. Du bestemmer hvordan du vil bruke det.
• Skal du spille en viktig rolle i nettverket ditt, må du tilby funksjoner andre bedrifter ser på som attraktive
• Skal du endre nettverket til din fordel, må du utfordre din egen og andre bedrifters rolleoppfatning.
• Rolleendring kan skje utenfra ved å styrke relasjoner til bedrifter som deler din oppfatning, eller innenfra ved å påvirke dine samarbeidspartnere gjennom dialog og forhandlinger.
• Husk at andre er minst like smarte som deg! Du kan forsøke å påvirke nettverket til din fordel, men slik tenker også dine samarbeidspartnere.

Denne artikkelen stod på trykk i BI Marketing Magazine, no. 1, 2012

Hvordan drive markedsføring når du er avhengig av andre?

Nøkkelen til bedrifters suksess ligger i å bygge og vedlikeholde kunderelasjoner over tid. Samtidig vet vi at slike relasjoner er både komplekse og vanskelige å håndtere. Hvordan kan vi skape verdier når vi er avhengig av andres innsats for å få det til?

Dette var tittelen på foredraget jeg holdt på BI Marketing Summit i dag, en konferanse i regi av Institutt for Markedsføring på BI. Mange gode innlegg av kolleger i storform, og gode bedriftscases. Her kan du laste ned presentasjonen: Marketing summit2

På konferansen ble vinneren av BIs Norsk Kundebarometer 2012 presentert, og Flytoget topper listen også i år. Imponerende!

Hva kjennetegner dyktige eksportører?

Idag holdt jeg et innlegg på BI Stavanger konferanse “Successful market entry into Brazil“, som var et samarbeid mellom BI, Stavanger Næringsforening og våre studenter i Internasjonal Markedsføring. Deltakere var en blanding av norske bedrifter som er i Brasil, brasilianske forretningsforbindelser og motiverte markedsføringsstudenter. Min presentasjon poengterte at eksportører vanligvis vurderes utfra bedriftsspesifikke kjennetegn som motivasjon, kunnskap og intern forankring. Dette kaller jeg “firm-specific capabilities”. Dernest kan vi karakterisere eksportører etter hvor flinke de er til å utvikle relasjoner til de rette samarbeidspartnerne, slik som agenter, distributører og andre representasjonsformer. Dette kalles “relational capabilities”. Imidlertid er det et tredje nivå som er vel så viktig å forstå for å beskrive gode eksportører, og der er evne til å utnytte sitt nettverk til å skape gjennomslag i nye markeder, dvs. “network capabilities”. Det siste punktet problematiserer jeg og gir eksempler på i foredraget mitt. Dette og andre foredrag fra konferansen kan du lese her:

What caracterises good exporters?

Today I gave a presentation and had a great day at BI Stavangers day conference “Successful marketing entry into Brazil“, a joint conference between BI Stavanger, Stavanger Chamber of Commerce and out International Marketing students. My main message is that export sucess may be sees in terms of a companies network capabilities, not just firm-specific factors such as determination and motivation, and relational factors such as the partner selection. You may read our presentations here:

Dottogram: Det nye kvalitative metodeverktøyet

I disse dager publiserer vi nok en artikkel i Industrial Marketing Management. Artikkelen er en presentasjon av mitt metodeverktøy som jeg utviklet for å analysere datasettet til doktoravhandlingen. Jeg har presentert dette arbeidet ved ulike vitenskapelige konferanser, og folk har vært vel så interessert i metoden jeg har brukt som selve funnene. Dette har vi tatt som en oppfordring til å utvikle verktøyet videre, og vi har nå fått det publisert. Selve navnet kom til ved en tilfeldighet, mest for spøk. Men Pete likte det, og vi startet å bruke det i faglige sammenhenger. Etter hva jeg har funnet ut, er ordet helt nytt og er ikke brukt før.

Selve metoden representerer en måte å sammenligne responser fra intervjuobjekter på tvers av et eller flere cases. Den har både en visuell og en tekstuell del. Les artikkelen her:

We have recently publised an article in Industrial Marketing Management where we present the methodological tool that I developed when analysing the data from my doctoral thesis. The methods is a qualitative tool which allows for comparisons of network change within and across cases. When presenting my reseach at conferences, people have been as interested in the methodology as the actual findings. Strongly encouranged, we have delevloped the method into a paper which has now been accepted. The word “dottogram” came up rather jokingly at first, but Pete liked it and we started to use it.

To my knowledge, it has not been used before. Read the arcticle here:

Rolleforståelse påvirker bedrifters strategiske valg

Tradisjonelt er bedrifter beskrevet ut fra deres posisjon i verdikjeden, som f. eks. eksportører, importører, mellomledd, detaljister, etc. I en ny artikkel som publiseres i Industrial Marketing Management i disse dager viser vi at bedrifters forståelse av sin rolle (som f. eks. det å være markedsutfordrer eller å være en dominerende aktør) er vel så viktig for å forstå deres strategiske valg. Videre finner vi at bedrifter søker å påvirke andre bedrifter ved å endre deres rolleoppfatning. Vi har sett på hvordan norske ekspørtører av fersk laks i Japan utfordrer etablerte distribusjonsstrukturer. Gjennom et godt beskrevet case viser vi hvordan de ulike bedriftene søker å forme dette nettverket i sitt bilde ved å utfordre andre bedrifters rolleoppfatning. Les hele artikkelen her: 

In a new IMM article, we argue that actors’ attempts to change their position or role in the network are directed by their subjective sensemaking or perceptions of their surrounding network. In this article we posit that in order to understand network dynamics we must analyse how actors attempt to affect change based on their perceptions of their positions and roles in their network environment. Our analysis suggests  that although there are similarities between perceptions by actors holding similar positions in the network, such network positions alone cannot explain their actions. Rather, differences in actors’ interpretations and enactments of their network role are necessary to explain their networkwing activities. We use an extensive case study of the changing distribution structure for seafood in Norway and Japan to exemplify these points. Read more: 

 

Hva skal vi med Torget?

I Stavanger er det oppstandelse. Hauge på Torget, som neste år ville feiret 130-årsjubileum, har bestemt seg for å legge ned virksomheten. Burger King skal ta over  lokalene. Beliggenheten, som tidligere var selve indrefileten i Stavanger sentrum, er nå blitt en bakevje. Drop-in kunder med handleposer fulle av grønnsaker finnes ikke lenger. Torget i Stavanger, den en gang så stolte markedsplassen, ligger tom som en steinørken.

Men hva er et torg? Et torg er marked. På et marked må det finnes kjøpere og selgere dersom handel skal finne sted. Nå finnes ingen av delene. Selgerne har flyttet til Domkirkeplassen, og vil ikke ned på torget igjen. Etter sigende forsvinner de også snart derfra, ettersom nye generasjoner ikke er villige til å overta. Og kundene? De protesterer på Facebook og i Aftenbladet, men handler på Kvadrat og Rimi. For tenk etter: Når handlet du grønnsaker på Torget sist? Og når kjøpte du sist klær hos Hauge på Torget? 

Istedet ser vi en “regissert” torghandel med souvenirtelt. Og før jul hadde vi spede forsøk på en gjenskapning av middelaldermarkedet, representert av et plasttelt med omreisende ost- og pølseselgere. Men på kveldstid har Torget funnet sin form: Da fungerer markedet som en sosial arena og møtested for utelivsgjester. Men dette omtales som et “sirkus” av politikere, medier og politiet.

© Rogalands Avis

Så hva skal vi med Torget?Handelsnedgangen på Torget i Stavanger er en del av en internasjonal trend hvor større del av handelen skjer direkte mellom produsenter og dagligvarekjeder. I forbindelse med mitt doktorgradsarbeid så jeg på en annen markedsplass som står overfor liknende utfordringer: Tsukiji fiskemarked i Tokyo. Dette fiskemarkedet er verdens største i sitt slag.  Her selges over 450 fiskeslag hver dag, 14.000 mennesker har sin arbeidsplass der og det omsettes daglig for over 20 millioner dollar. Markedet besøkes hver dag av 35.000 kunder og har sine røtter tilbake til det 17. århundre. Det fikk sin nåværende form etter andre verdenskrig hvor det ble etablert som en effektiv distribusjonsmåte for fersk sjømat i Tokyo området. Liknende fiskemarkeder finnes i flere av de større byene i Japan.

Det som nå skjer er at disse fiskemarkedene opplever press fra alternative distribusjonskanaler hvor store eksportører ønsker å handle direkte med japanske dagligvarekjeder. Tradisjonelt har fiskemarkedene bestått av mange distribusjonsledd som skal tjene penger. I et presset marked og fallende laksepriser er det fristende å kutte distribusjonsledd for å spare penger. Konsentrasjon på eksportørsiden, eksempelvis fusjonen mellom Pan Fish, Marine Harvest og Fjord Seafood, og konsolidering av store dagligvarekjeder på kjøpersiden, gjør at disse fiskemarkedene nå ser at et stadig større volum omsettes utenom deres kanal.

Følgelig må de gjøre grep for å forbli attraktive. Tsukiji skal eksempel skal flytte over i nye moderne fasiliteter utenfor Tokyo sentrum. Her vil det tilby bedre lagringskapasitet og videreforedling av fisken, og bedre plass for besøkende som hver dag legger turen dit. Tiden vil vise om dette er nok. Selv om Japan fortsatt har overvekt av små dagligvarebutikker og restauranter som fortsatt får fisken sin fra Tsukiji, er det mange som spår at selv dette markedet vil bli betydelig redusert. I Europa er slike markeder forlengst forsvunnet.

Og her ligger også utfordringen for Torget i Stavanger: Klarer det å utvikle sitt produkttilbud og tiltrekke seg nye brukergrupper kan det fortsatt ha sin plass i bybildet. Nå ligger det an til å bli en steinørken på dagtid, og en rangleplass på kveldstid.

Slik sett passer det vel bedre med burgere enn skjorter og slips?

Økt integrasjon i pelagisk industri – en forutsetning for videre vekst?

Jeg er for tiden engasjert i et forskningsprosjekt hvor vi undersøker hvordan eksportører av pelagisk fisk (sild og makrell) kan etablere tettere relasjoner til sine viktigste markeder i Europa og Asia. I den anledning hold jeg et innlegg på FHF sin formidlingssamling i Ålesund, 6. – 7. desember 2011. Samlingen var spesielt rettet mot pelagisk konsumindustri, forskere, bank og finans, virkemiddelapparat og alle med interesse for denne dynamiske og spennende sektoren av norsk fiskerinæring. 

Foredraget kan du laste ned her.